ミーティングと塩加減

会社員にとってはミーティングがなく、ちょっとしたことで業務分断する上司もいない方が仕事は捗る。
とはいえミーティングとマネジメントは仕事に不可欠なものなのも事実。

ようは多過ぎるだけです。

「たくさんミーティングで時間を浪費したい!」という人は誰もいなくて、皆が減らしたいと思っている。
課題は日々発生している。それを何でもミーティングで解決しようとすると、だんだんミーティングへの目的意識が薄れてメンバーの参加意識が惰性になる。

そして、生産性が低下する。

ミーティングは、皆でテーブルを囲み直接濃いコミュニケーションができて問題解決の役に立つ時間のはずなのに

 

そもそも1時間のミーティングに10人参加するならば、それは1時間のミーティングではなく10時間のミーティング。

必要最低限の4人にすれば60%の無駄がなくなる。

また、一人が30分で事前準備をしっかりして4人のミーティングを30分に短縮したならば0.5h*3+1hの2.5hとなり当初より75%無駄がなくなる。

ようは料理の塩胡椒加減と同じことで、ないと料理にならないし、多過ぎると料理全体を台無しにする
また、同じ量の塩胡椒でも入れるタイミングで味は変わる。

 

そして、次回も同じ味(もしくは塩加減を増減)にするためにレシピを残すのと同様に、

決定事項とネクストアクションを5W1Hで議事メモに残し、参加者(cc:関係者)に送信する

ことが重要です。

 

マネジメントも同様で本来有能であるはずの上司なのに、部下を見張るのに注力する上司は創造的活動の時間が削がれて新しいものが生み出せない。このタイプが案外多いと思います。見張っても部下は成長しません。

その上司の部下はミスしないように、指示されたKPIだけを伸ばすことに終始する。結果として、部分最適が発生する。それ以上に問題なのは部下が仕事へのモチベーションをもてない。当然創造力など成長しない。

ビジネスマンは誰もが、部分最適が駄目なことは誰もが口にするのに、頑張って部分最適を増やすマネジメントを行っている。

上司が見るべきは部下の仕事の結果とプロセスであって、量だけでなく全体に及ぼした効果を評価しなければならない。全体最適における効果を評価するためには、上司は会社全体のプロセスを俯瞰できる必要があり「俺営業しかわかんねえよ…。現場はわからない…。ITはわからない…。」は通用しない。

組織において有能なマネジメント職を育てるためには、ジョブローテーションが有効というのはそういうこと。ただし、無目的・無計画に人の穴埋めで動かすだけで成長できるのは一部の主体性のある人材だけだと考えます。

組織は戦略・育成計画を明確に立てるべきであるし、個人は主体的(より正しくはプロアクティブ)に仕事にも人生にも取り組むべきであると考えます。

 

投稿者プロフィール

ngunji
ngunjingunji.com
自部署→自社→業界→社会。全体最適を思考する経営戦略が好きなマーケティングとECの責任者かつ薬剤師。
特技:プロアクティブなマーケティング戦略策定。