やれ!を増やすより、やらないことを決める方が売上が上がる

「これをやれ!」

「それもやれ!」

「あれもやれ!」

多くの日用品小売業の店作りにおいて、取り扱うカテゴリーが増えている。

これをラインロビングという。前年には扱っていなかった商品群が増えたことで、主に既存客の客単価が上がる。

ところが、一つ一つの商品の陳列量が減るため、主要カテゴリーの買物が少しずつ不便になる。

また、売れ筋商品の欠品が増える。たとえ、バックヤードに在庫があっても、店頭への補充が間に合わず、その時間に来店した客は必要だった売れ筋商品を買い逃す。売れ筋商品なので他店でも扱いがあるため、この状況が続くと日常の計画購買で他店に流出する。


「お客様は、高齢者も、若い夫婦も、単身者も全て全員が我社のターゲットである。」

品揃えについて

 こだわり商品も

 高級品も

 自社ブランドも

 低価格品も揃える。

サービスについて

 挨拶も

 声かけも

 清掃も

 期限管理も

 何でも全てに対応を求める。
 

このように、これも!それも!あれも!誰でも!どれでも!と言う方針でやっている小売業が非常に多い。

しかしながら、売り場面積、商圏人口、競合店、従業員といった多くの制約の中で全てをやろうとすると全てが中途半端になる。
 

例えば、チラシ集客は一般的な日用品小売業の集客である。

同一商圏における同業他社のチラシは常に見張り、それに負けないようにと他店のチラシ売価、商品に対抗する。

一方、Every day same low priceつまりEDLPを方針とする企業もある。

EDLP企業がお客様に一度支持されると、いつお客が来ても同じ商品が同じ価格で買えるようになる。結果として日々の売上の波が小さくなり、平準化する。

平準化することにより、品切れが減少し、機会損失は減る。

ある商品を買おうと思って来店した客は確実に売り場に揃っていて、鮮度も良いものをいつでも安く入手できる。

そうなると、日常の買い物に関しては、その店を使い続けると言うことにメリットが出てくる。顧客の立場でみれば、当たり前のことである。

売上が平準化すると、店員の作業量も平準化する。

毎日のシフトが組みやすくなり、仕事が回らなくなる時間がなくなる。

結果として、同じ月間総人時数でも、売場のコンディションがよくなる。

売場の状態がいつでも良ければ、買物客の指示が得られる。

これは本当に自分の店に置くべき商品なのか?

品揃えとして必要なのか?

売価を上げ下げする必要はあるのか?

今この作業をやる必要があるのか?

優先順位はどうなのか?

店舗ではなく、本部でやってみたらどうなのか?

全方位でやるのではなく、どのお客様が本当に自分たちの店にとって重要なのか?

支持してくれているお客様は誰なのか?

支持していないお客様はどういう人で、そのお客様を獲得しようとすることに無理がないのか?

考えていく必要がある。

上司が部下に、やることを増やす指示を出すのは簡単である。

しかし何を止めるかを決めることこそが、本部や上司の役割であることを忘れずにいる必要がある。

お読みいただき、ありがとうございました。
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